Urgente transities

Meer veerkracht voor onze samenleving



Uitvoering van transities

Er zijn transities op drie niveaus. Primair gaat het om de transities op de hiervoor aangegeven onderwerpen, op het niveau van de samenleving en de economie. Maar om die transities te realiseren moeten ook instellingen en bedrijven aanzienlijke veranderingen realiseren, die voor hen een transitie vereisen. En tenslotte moeten ook wijzelf een ander perspectief en handelen kiezen, dus een persoonlijke transitie verzorgen.

 


Maatschappelijke transities

Een wezenlijke transitie is niet in één slag te realiseren. Het vraagt om een procesmatige aanpak, waarin ruimte is voor experimenten, uit te voeren door de 'koplopers'. Maatschappelijk betekent het dat er actie genomen wordt door bijvoorbeeld collectieven van burgers. Succesvolle experimenten worden dan geleidelijk breder ingevoerd. Zodra de groep aanhangers vergroot, kan ook het tempo toenemen. De ontwikkeling volgt daarmee een S-curve, het is daarmee een 'evolutionaire revolutie'. Zelfs het ontstaan van enige chaos kan hiervoor dienstbaar zijn, omdat het een kantelpunt dichterbij kan brengen. (Jan Rotmans)


De start is het formuleren van een visie: welke impact wil je realiseren? Het kan helpen om die te plaatsen in het kader van de maatschappelijke vraagstukken op de eerste pagina. Uitgangspunt is het vinden van een balans in welvaart (economisch), welzijn (bijvoorbeeld sociaal en ecologisch) en welbevinden (persoonlijke waarde) voor zowel overheden als bedrijven en instellingen (zie figuur, Kees Klomp).


Voor een kansrijke aanpak van maatschappelijke vraagstukken is het noodzakelijk dat ook andere ‘spelers’ zich aansluiten. Dat kunnen verwante netwerken zijn, maar ook bedrijven en instellingen, bij voorkeur ook (lokale) overheden, in wat wordt aangeduid als ‘vitale coalities’. Een goede 'partnerkeuze' is dus van belang. Daarbij valt bijvoorbeeld ook te denken aan een samenwerking met onderwijsinstellingen, dat biedt toegang tot actuele kennis en participatie van studenten en docenten.

In dialoog wordt daarbij een gezamenlijke ambitie geformuleerd. Daarover wordt ook gesproken met de doelgroepen: met de betrokken klanten/ cliënten/ studenten/ burgers.


Transities in bedrijven en instellingen

Ook voor bedrijven en instellingen vergt het vaak aanzienlijke aanpassingen om structureel bij te dragen aan de transities. Daarvoor is intern dan ook een transitie noodzakelijk. Dan vraagt het ook daar om een procesmatige aanpak, waarin ruimte is voor experimenten, uit te voeren door de 'koplopers'. Zo realiseer je een 'schaduwlijn' naast de reguliere organisatie. Succesvolle experimenten worden dan  geleidelijk ingevoerd. Zodra de groep aanhangers vergroot, kan ook het tempo toenemen. De ontwikkeling volgt ook hier een S-curve, en is daarmee eveneens een 'evolutionaire revolutie' (Jan Rotmans). 

De presentatie naar de buitenwereld moet dan helder weergeven waar de organisatie voor staat, en wat de opbrengsten zijn die gerealiseerd zullen worden. Dat is van belang voor zowel de stakeholders als voor huidige en toekomstige werknemers (purpose driven employer branding).

Daarmee ontstaat tevens een nieuw type businessmodel, waarin alle relevante vormen van waarde zijn opgenomen (de 'Purpose Case'). Daarin is ook de inbreng van de partners zichtbaar en de middelen die gezamenlijk beschikbaar worden gesteld.

Deze aanpak vraagt ook om andere competenties van de organisatie, van leidinggevenden en medewerkers. Van leidinggevenden wordt een heldere visie op maatschappelijke waarde gevraagd en het sturen op en realiseren van die maatschappelijke waarde, met een daarbij passend voorbeeldgedrag. Het werk wordt – als de organisatie zich in de geschetste richting ontwikkelt – steeds minder solitair en steeds meer in samenwerking uitgevoerd, vaak 'transdisciplinair'. De organisatie van het werk wordt zo complexer en ligt meer bij de professionals, wat vraagt om een 'organiserende professionaliteit'. Het is daarmee een route naar een meer ‘Rijnlandse’ organisatie . Het is van belang te constateren dat we al deze competenties niet zonder meer als aanwezig mogen beschouwen, naast organisatieontwikkeling vraagt het dus ook om ontwikkeling van medewerkers.

Tenslotte maakt dit een andere inrichting van de interne processen noodzakelijk, afhankelijk van het soort product of dienst die men levert.
(Zie ook: MaatschappelijkeWaarde)




De transitie is dus aanzienlijk, een organisatie ontwikkelt zich niet in één stap van een ‘klassieke’ naar een waardegestuurde organisatie. Maar de ambitie om dit perspectief te realiseren is bij velen -binnen en buiten de organisatie- aanwezig, de tijd is rijp om deze route te gaan.


Persoonlijke transitie

Om dit alles mogelijk te maken, moeten we zelf ook anders gaan kijken en handelen. We zullen een vrees voor het nieuwe moeten overwinnen, verder vooruit kijken dan vandaag en morgen en ons afvragen wat nu echt belangrijk is. Dan zullen ook wij tijd moeten nemen en ruimte moeten maken om onze ambities te formuleren en stappen te zetten. 


Zie hier hoe je als bedrijf, instelling of burger kunt bijdragen aan de transities door actie te nemen.